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  • 戰格力,斗海爾,他是中國實業界最神秘最成功的大老板

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    樓主 2021-07-01 13:52:36
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    2014年2月28日,何享健捐了4億,那是他最后一次公開亮相。


    做企業48年,他甚少拋頭露面,外界對他知之甚少,內部的他同樣神秘。一名在美的工作8年的外籍員工,離職時的唯一愿望是“想近距離看一眼BOSS”。


    只有每年的財富榜單發布時,何享健的名字才會頻繁出現。2016年福布斯富豪榜上,他以90億美元的身家位列大陸第六,前面5位分別是王健林、馬云、馬化騰、李彥宏和雷軍。


    相較這幾位,何享健的知名度弱了幾分,但他的企業卻不遜于任何對手。2016財年,美的實現營收1598億,增長15%;實現凈利潤159億,增長16%,依舊穩占中國最大的家電企業的頭銜。


    截止目前,美的市值達2754億人民幣,其市值、營收、凈資產、凈利潤指標均列行業第一。領跑國內的同時,美的在海外一手并購,一手自建,將買賣做到了五大洲。


    在中國實業界,坐擁如此市值但如此低調的民企掌門人,何享健可謂獨一號。


    白電產業向來是廝殺不止、口水不斷的磨坊,根據槍打出頭鳥的定律,美的這些年來沒少中槍。


    每隔一陣子,就有競爭對手將槍口直指美的、董明珠更是隔三岔五對其進行公開指責,但何享健一次都沒有回應過。

    比改革開放早10年


    佛山市順德區800平方公里的土地上,聚集了上千家企業,這里是中國民營經濟的“化石”。


    改革開放初期有個說法:全國看廣東,廣東看順德。巔峰期時,順德占據了全國近1/5的家電產量,第一批評選的全國十大鄉鎮企業中,順德有5家上榜。


    上世紀90年代初,科龍電器找不到合適的新廠址,當地政府二話不說炸了兩座山頭提供場地。這件事引發轟動,“可怕的順德人”不脛而走。


    那之后,隨著全國“經濟大解放”、江浙民企崛起,順德不再可怕,但順德經濟的扛旗人何享健,卻依舊“可怕”。


    何享健從不是順德最具話題和故事性的企業家。他沒有潘寧的悲情(科龍),沒有楊國強早年的貧苦(碧桂園),沒有梁慶德的大起大落(格蘭仕),他幾乎是在順風順水間,將一間農村作坊做成了行業老大。


    沒有轟轟烈烈的壯舉,沒有聳人聽聞的事件,何享健的可怕,即便是有心者,也往往在數年后方能后知后覺。


    1942年出生的何享健小學畢業,務過農、進過工廠,后來成了北滘鎮的街道干部。


    計劃經濟時代,街道辦負責解決群眾就業。北滘鎮上沒什么企業,就業始終是一個大難題,何享健想幫鄉親們找份一天6毛錢的工作都非常困難。久而久之,他萌生了“生產自救”的念頭。


    1968年5月,何享健聯合23個居民,籌集5000元創辦了生產塑料瓶蓋的“北滘街辦塑料生產組”,何享健擔任組長,他的太太也是組員之一。


    這樣的生產組在當時屬于灰色地帶——歸屬集體經濟但又游離于計劃體制之外,隨時都有被迫關門的風險。身為干部的何享健完全知道這一點,但他也清楚江浙一帶已經涌現了一批“生產自救”形式的生產組——各種小五金廠、服裝廠等等。


    國家對此既沒有鼓勵也沒有限制,何享健便想著能帶領大伙吃一天飽飯就做一天。這樣的心思下,他邁出了創業的第一步。

    按如今的標準來評判,北滘生產組連作坊都算不上。其工廠是用竹木和瀝青紙搭起來的20多平米場地,所用的機械也極為簡陋。


    為了推銷瓶蓋,何享健常年坐火車奔往全國各地。因為沒有錢住旅館,澡堂和車站成了他的落腳點,隨身的紅糖水就是早餐。他不避寒暑、受盡艱難,換來的也只是組員們的勉強生存。


    不過,走南闖北期間,何享健培養出了敏銳的市場嗅覺。他在外面了解需求,回來后便和組員們商量能不能生產相關產品。頭幾年里,生產組嘗試過各式各樣的小玩意:皮球、玻璃瓶(管)、塑料蓋……好歹算是積累了手藝和生產經驗。


    1973年,何享健的團隊迎來轉機。是年,國家引進一批民生項目,很多配套產品的采購訂單分發到了全國各地的生產組。何享健抓住這個機會,在塑料、玻璃的工藝基礎上,升級為五金制品,一舉拿下了大把訂單。

    2年后,生產組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠,企業自有資金超過10萬元,工人60余名,廠房面積增至200多平方米。


    “富起來”的何享健動起了心思,他花大價錢在外面請回來一位技術人員,專門指導產品的工藝更新,這件事在組內引發了較大爭議。


    不過,技術專員很快證明了自己的價值。生產水平進一步提高后,工廠開始生產掛車剎車閥、橡膠配件等產品,名稱也更改為北滘公社汽車汽車配件廠。


    1977年,配件廠實現年產值24.4萬元,利潤達2.6萬,在當時,這幾乎是一組天文數字.

    風扇龍頭


    何享健是街道干部,是廠長,也是“信息員”,很長時間內,配件廠都延續了同樣的經營模式:何享健在外面跑業務、了解需求,回來制定生產策略,工廠的生產對象因此一變再變。


    1980年,北滘公社配件廠的主要業務變更為為某國有電廠配套生產風扇配件,這次轉變,給何享健的進一步做大提供了契機。


    風扇和汽車不一樣,配件廠沒有能力生產汽車,但是研制風扇問題不大。代工的同時,他們開始試制自有產品,并成功生產出公司第一臺40厘米金屬臺扇,取名“明珠牌”風扇。


    這臺風扇至今保留在美的總部,它是何享健手中第一款完整產品。手握產品,何享健隨即產生了自創品牌的念頭。


    1981年3月,配件廠通過招標的方式,征集了美的、明珠、彩虹、雪蓮等數個商標進行篩選,何享健最終拍板定下了“美的”。


    當時的他也沒有料到,這個品牌能在他手上走向世界各地。


    品牌定名后,何享健通過自建研發部門、聘用兼職工程師等措施,開發自主技術和產品。因為電風扇需求巨大,美的成立的第一年,營收便突破300萬,凈利潤超過40萬。


    2年后,在風扇行業競爭白熱化的關口,美的研制出了全塑風扇系列,一舉奠定了在市場上的領導地位。


    在市場經濟前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時,剛剛40歲的何享健,已經成了行業的一方霸主。

    寧可走慢一步,不能走錯半步


    1984年是中國市場經濟的元年,無數年輕人爭相下海,聯想、四通、TCL均在是年成立。這年6月,為了謀求新的發展,何享健在風扇廠的基礎上正式成立順德縣美的家用電器公司。

    更名的背后,是何享健更大的野心。


    市場經濟的大門打開,家電,尤其是白電領域涌現了一批脫穎而出的本土企業。


    一方面,白電的核心技術更新換代的頻率不高,引進一條生產線可以維持很長時間的生產需求;另一方面,當時國內的各種家電產品需求量巨大,只要生產出來就不愁賣。順德的容聲冰箱、格蘭仕微波爐,均在此期間創下了赫赫威名。


    作為順德鄉企的“老大哥”,何享健的發展卻慢了一步。1984年,他告訴手下:不與國內同行爭市場,走出國門闖天下。遵循這一理念,何享健將業務拓展的目標對準了國外流行的家用電器。


    1985年4月,美的成立空調設備廠,何享健首次踏出國門,遠赴日本考察空調情況,隨即將日本技術引入美的。


    美的成了國內最先開展空調業務的企業之一,但是其發展并不順利——空調在世界范圍內剛剛流行,風扇仍是國內家庭的標配,很多人尚在手搖蒲扇度過炎炎夏日。


    何享健的本意是通過空調打開國際市場,但是由于種種原因,美的遲遲沒能拿下自營進出口權。其空調業務因此不見起色,月產量長期徘徊在200臺左右,公司運營入不敷出。1986年,美的甚至不得不向員工們籌資來度過難關。


    這樣的情況直到1988年才得到根本性改善。是年,美的終于獲得自營進出口權,產品得以進入海外市場,與國際品牌交鋒。因為出口業務量暴增,美的在當年實現產值1.2億元,成為順德十家產值超億元的企業之一,其中出口創匯達810萬美元。


    經此一役,何享健行事愈發謹慎。他有一句名言:寧可走慢一步,不能走錯半步。體現在事業上就是:美的的發展雖然缺乏石破天驚、一馬當先,當無論是舊版圖還是拓展新事業,他們始終步步為營,一路穩健。

    四次改革


    在美的的發展過程中,并非一開始就領先,畢竟美的,一開始只是一個小作坊,而且以何享健為首的管理層,并沒有太高文化,何享健在當時只有高小文化水平!


    但是,何享健卻是一個懂得不斷創新、改革的領頭人,讓企業的管理水平和管理機制走在行業前列。


    業內對何享健的評價是:“美的是一家戰略走向比較清晰;經營比較穩??;公司治理比較規范;管理層比較穩定的民營企業;而且這家企業時刻保持著對家電行業發展走向的把握;并由此對企業進行動態的調整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調但不失戰略眼光和睿智思維的當家人——何享健”


    而且,美的業務發展,也并非一帆風順,也曾遭遇過困境——業績下滑、險被收購,同樣又是機制改革,讓企業重新進入了發展快車道。


    第一次管理改革

    ——引進日本先進生產技術和管理經驗,走上現代化管理


    1985年5月,何享健到日本考察家電業。此后,美的迅速引進日本的生產技術和管理方法,同時開始與日本企業展開合作??梢哉f何享健是國內比較早走出去看世界的企業家。


    也是在這一年,4月8日,美的成立了空調設備廠,開始了窗式空調機的組裝生產。


    第二次管理改革

    ——進行事業部改造,走出低谷,業績大逆襲、翻倍增長


    1997年,美的遭遇有史以來最大一次困境——市場中遭遇敗績,經營業績大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空調全國銷售排名在第三、四名左右,到1996年卻落至第七位,到了1997年進一步下滑,銷售年度的空調銷售臺數和銷售收入還要低于1996銷售年度。


    當時,中國早期的空調大王華寶由于業績下滑和順德市產業整合等原因被科龍收購,空調行業內和順德企業界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。


    美的一位負責市場工作的高層進行調研后曾在內部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達其心情,這“三心”讓美的銷售系統的老員工至今記憶猶新。


    在這種情況下,何享健和核心層決定啟動了事業部改制,為集團“二次創業”奠定堅實的基礎。美的集團從以前直線式管理(對于所有的產品,總裁既抓銷售又抓生產)分拆成多個擁有很大的經營自主權的事業部管理模式。


    1997年1月,空調從總體業務中分離,成立了空調事業部。7月份,風扇事業部應運而生,后來又將電飯煲業務劃給風扇事業部。隨著公司業務的發展,廚具、電機、壓縮機等事業部紛紛成立。


    這次事業部改制帶來了美的的二次飛躍,短短四年時間,業績漲了四倍,2001年美的集團的銷售收入突破140億元,是1997年的四倍多??照{連續五年躋身國內市場前三名,牢牢占據著第一陣營的位置。


    管理改革之三 全員持股

    ——實現有效激勵,國內比較早的員工持股試點


    1999年,在事業部改制,讓每次重新煥發活力之后,美的在全集團范圍內推行員工持股制,促使產權和分配機制改革,使員工和企業形成“命運共同體”;股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制,讓所有員工都明白,你明天吃稀飯還是吃大蝦,取決于今天的工作努力程度,這同樣是國內企業比較早做的。


    管理改革之四 職業經理人接班操盤

    ——沒有將公司交給兒子接班 而是交給了職業經理人


    持續的股權與管理改革,成了美的如今強勢地位的牢固根基。

    海外并購?沒到時候


    解決了“內部矛盾”,美的開始進入全面發展的快車道,2000年,集團營收突破百億大關,發展了商用空調、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機等一系列新產品;國際化方面,美的先后設立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司,在海外取得了不俗的成績。


    不過彼時的美的,依舊入不了媒體和輿論的“法眼”,因為同行的新聞比他們大得多。


    新世紀初是民營資本家的好時代,唐萬新、顧雛軍、張海等均被視為財富英雄、實業的新主人。這輪熱潮中,一眾家電企業紛紛將資本市場視為企業做大的出路。這批企業手頭資金充裕,加之行業競爭激烈,急于開拓新業務。


    2004年,李東生和TCL打開了中國企業國際化并購的大門,他們一舉兼并了湯姆遜和阿爾卡特,成為全球彩電大王。


    同時期的美的規劃了30億元的投資本金,下屬和投行建議何享健抓住機遇,展開海外并購,一些遭遇困境的國際企業,如美國第三大家電企業美泰克,甚至跑到中國毛遂自薦。


    但是這些報告全部被否決。習慣走慢一步的何享健并沒有被眼前的形式沖昏頭腦,反復思量后,他認為現在還沒到中國企業大規模海外并購的時機。


    “我們有什么能力去管控別人?看看美國、歐洲的企業到中國來收購,90%都是失敗的,我們去收購美國、歐洲的大企業,就如同一個第三世界小國的民營企業來中國收購一個大型國企,他們服氣嗎?”


    叫停海外收購,何享健開始在國內下手。幾年的時間里,美的連續兼并了榮事達、華凌、小天鵝等一眾家電企業,在他的手上,這些品牌相繼獲得新生。


    因為中國企業海外并購接連受挫,而美的的國內并購生龍活虎,輿論第一次注意到了何享健。媒體的采訪邀請紛至沓來,但何享健甚少接受,“普通話不好”成了他沿用至今的婉拒緣由。

    強大的運營體系


    在發展的過程中,美的,像中國所有的行業領軍企業一樣,已經從產品、到媒體推廣、渠道體系、團隊,形成一個強大的運營體系。


    1、打造明星產品


    在為了扭轉1997年頹勢,打好1998年的空調大戰,少壯派的方洪波帶隊,開始了明星產品的打造。當時方洪波拉了研發和市場的人封閉開了一天會,當時也沒有別的概念,就提出要“搞個明星產品吸引一下顧客”,研發部門還真弄出來了,這款產品賣了七八十萬臺。


    從那之后,打造明星產品就成了美的的運營策略之一。


    2、強勢的媒體推廣


    行業的領軍基本都是品牌推廣模式,品牌推廣模式重要的推廣途徑,就是媒體推廣,從當年的空調大戰,到今天的空調競爭,從冰箱大戰,到小家電大戰,美的的媒體推廣,都展現了不俗的實力,也發揮了重要的作用。


    例如:美的在進軍豆漿機市場時,出招就比較狠,以革命者姿態出現,媒體傳播上從技術方面喊出了“豆漿機升級換代了”,這是一個非常狠的口號和賣點,一下子把傳統的品牌,包括九陽豆漿機劃到落后的行列去,而且說得一點也不得罪人,廣告的擦邊球打得很巧妙!


    此前,九陽經過十幾年的運作,一度占據行業90%左右的份額,而美的豆漿機進入后,短短幾年時間已經切掉了市場20%的份額,讓九陽的市場份額減少了近20%。


    3、強大的渠道體系


    在1997年,美的進行事業部改革的同時,也對渠道經銷商進行優化,重點發展優質客戶!今天格力的渠道體系,和格力、娃哈哈、步步高這些優秀企業、也是國內渠道典范的企業很相似,構建了一個強大的渠道網絡體系。


    一方面,這個體系的質量非常高、非常穩固;另一方面,美的也和格力、步步高有相似之處,與渠道形成了渠道聯合體的模式,由公司與代理商成立合資分公司,利益捆綁,同時由美的公司派出的優秀經理人進行操盤(經理人同時也擁有股份),形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁,既實現了利益上的促動,同時,又實現了專業化水平比較高的操作、擁有較高的戰斗力。


    4、優秀的狼性團隊


    美的的高管都是以身作則、拼命的典范,這種領導的示范,員工也自然努力拼命。美的是一個具有狼性精神的企業,業績導向、注重實效的文化,也構建了一支狼性的團隊,在市場進攻上極為凌厲。


    國內的優秀行業領軍企業,如:華為、伊利、步步高派系都有這種特質,這種高效、高執行力的團隊,也是他們成為行業領軍的重要因素!


    綜合起來,從敏銳的眼光、銳意改革進取、重視人才、優厚待遇、彪悍的作風、強大的運營體系,綜合構建了美的集團強大的戰斗力,也成就了美的傳奇!

    “外人”接手


    屈指可數的訪談中,何享健沒有總結自己的成功經驗,而是反復談及可能遇到的問題與現存的弊病。


    他稱為了謀劃美的的可持續發展架構、打造百年老店,他曾長期研究世界500強企業,從中總結了一條規律:很多企業的沒落和家族式管理、傳承脫不開關系。


    家族式企業有利有弊,何享健認為其對于美的而言弊遠大于利,他很早就放言美的一定不會成為家族式企業。


    為了兌現這一承諾,2012年8月25日,何享健卸任美的集團董事長,又在不久后退出集團董事會。


    如今美的的決策層里,沒有“何家”的任何親屬。嚴格意義上而言,何享健如今只是美的的一名大股東。

    現任集團董事長方洪波,是何享健“人才制度”里脫穎而出的頂尖帥才之一。他早先只是集團內刊的一名編輯,因為參與主創了鞏俐擔綱的“千金一笑”廣告——“美的生活,美的享受”,而受到何享健的注意。


    隨后,方洪波在何享健的考察中一路高升,從廣告科長到空調事業部總經理,再到美的電器總裁,直至今天的美的集團董事長。受益于股權激勵計劃,年僅50歲的方洪波,身家已達45億元。


    何享健對以方洪波為首的新一代美的人非常信任,在方洪波的帶領下,美的也進入新“紀元”,在國際征途上邁開了步子。


    他們先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設立生產基地,又在今年連續并購了東芝的白電業務、5000多項專利技術,以及德國機器人制造商庫卡(Kuka)。


    于內,這家龍頭企業也開始由銷售導向全面轉為以科技研發為核心驅動。過去5年內,美的投入研發的資金超過200億人民幣,在全球設立了17個研究中心,研發團隊的規模達到萬人之巨。整個2016年度,美的集團申請專利13546件,發明專利5562件。


    方洪波給美的的目標與定位,已經不是一家家電企業,而是一家全球領先的科技集團。


    “美的(上世紀)60年代用北滘人,70年代用順德人,80年代用廣東人,90年代用中國人,21世紀用全世界的人才!”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。


    2014年,在曼谷最繁華的主干道上看到了美的的巨幅廣告,一道的泰國企業家隨即說:美的,人人都知道。其國際影響力可見一斑。


    對于優秀人才,何享健都給予了極高的待遇!


    他給職業經理人的報酬非常高。二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上,事業部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經理人:“他們活得更像老板一樣,而不是在給別人打工?!?/span>


    一位熟悉何享健風格的業內人士曾說:“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢,他自己算過今年我自己賺多少,下面的賺多少他不管,你該賺的去賺?!?span style="max-width: 100%;color: rgb(255, 76, 0);box-sizing: border-box !important;word-wrap: break-word !important;">何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目,他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力,而且擁有一部分財權。比如,在產能擴張方面,一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。


    創下如是版圖后,何享健隱退,也斷絕了外界進一步了解他的機會。


    2014年2月,他發起成立何享健慈善基金會,宣布捐贈4億元作為首批項目運作基金,將慈善作為人生下半場的目標。


    專注慈善事業的何享健,完全退出了集團的管理,雖然沒事就會去美的總部轉一轉,但他從來不干預集團的行政管理。

    他正享受50年創業生涯中從未有過的閑暇與愜意:每天打打高爾夫,偶爾和夫人去世界各地看一看,甚至有空琢磨如何像年輕人一樣玩微信。

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